إطلاق إمكانات الإيرادات من باقات Netflix

الباقات كانت أسرع قنوات الاستحواذ نموًا في Netflix، لكن شيئًا ما لم يكن منطقيًا

تتعاون Netflix مع مزودي خدمات الإنترنت وشركات الاتصالات حول العالم (Comcast، T-Mobile، Movistar، وغيرهم) لتقديم Netflix ضمن باقاتهم. بالنسبة للعملاء، أزالت الباقات ثلاث عوائق: الوصول إلى الخدمة، والوعي بأنها مُضمّنة، والدفع، حيث كانت الفوترة تتم عبر الشريك.

ملايين فعّلوا اشتراكاتهم عبر الباقات، لكن رغم قوة الاستحواذ، كان توزيع الخطط غير متوازن.

كانت Netflix تقدم خطة Basic (SD، بث واحد)، وStandard (HD، بثّان)، وPremium (4K، ٤ أجهزة بث). في الأسواق المباشرة للمستهلك، كان التوزيع صحيًا. لكن مشتركي الباقات كانوا بأغلبيتهم الساحقة على خطة Basic — الخطة المجانية المُضمّنة — ولم يكن أي منهم تقريبًا يُرقّي اشتراكه.

البداية بالسؤال: لماذا؟

قبل القفز إلى الحلول، درست أبحاث وبيانات الباقات الحالية لتجميع ما نعرفه، وتحديد الأسئلة المفتوحة، والبدء بصياغة استراتيجية UX.

رسم خريطة الرحلة

راجعت رحلة الباقة الكاملة لأجد أين تنهار التجربة وأين سيكون للتدخل أكبر أثر.

التفعيل هو المكان الذي كان يجب أن يحدث فيه قرار الخطة، لكنه كان غائبًا تمامًا لمشتركي الباقات. كانوا يؤكدون بريدهم الإلكتروني، ويضعون كلمة مرور، وينتقلون مباشرة للمشاهدة. لا معلومات عن الخطط. لا خيار. الشركة سمّت هذا “فجوة توزيع الخطط.” لكن من منظور العميل، الأسئلة كانت أبسط:

إعادة الصياغة هذه كانت مهمة. الشركة رأت مشكلة إيرادات. أنا رأيت مشكلة قرار مدروس — وهذا الفرق شكّل كل قرار تصميم بعد ذلك.

ثلاث رهانات، ودراسة نوعية واحدة

من تجميع البحث، طورت فرضيات حول سبب عدم ترقية مشتركي الباقات. حصرنا ثلاثة اتجاهات تصميم على طيف من التعقيد لاختبارها نوعيًا:

كذلك حسّنت التصميم البصري لتدفق التفعيل، الذي كان يعاني من مشاكل وضوح على التلفزيون. إليكم شكل كل مفهوم:

الاختبار في ميونخ وبالم سبرينغز

أجرينا دراسة نوعية مع ١٦ مشاركًا في ميونخ وبالم سبرينغز — سوقان بمشهد باقات مختلف تمامًا — لاختبار الاتجاهات الثلاثة.

النتائج كانت واضحة: جميع المشاركين تقريبًا فضّلوا مقارنة الخطط. أتاحت لهم مقارنة الخيارات واتخاذ قرار مدروس دون الشعور بالإرهاق. التوصية المخصصة بدت احتكاكًا زائدًا. والترقية المُدرجة بدت فكرة متأخرة.

ظهرت الخطط الثلاث جنبًا إلى جنب مع المزايا الرئيسية والتكلفة الشهرية الإضافية فوق الباقة. الخطة المُضمّنة كانت موضّحة بوضوح، ولم تكن أي خطة مختارة مسبقًا — كان على العملاء الاختيار بأنفسهم.

ما أخذته من هذا العمل

هذا المشروع عزز شيئًا أعود إليه دائمًا: الطريقة التي تصوغ بها المشكلة تحدد جودة الحل. البقاء في إطار “سد فجوة توزيع الخطط” كان سيُنتج على الأرجح نمطًا مظلمًا. إعادة صياغتها كمشكلة قرار مدروس أدت إلى حل أفضل للعملاء والشركاء والإيرادات.

تعلمت أيضًا بناء حجج مقنعة بلغة أصحاب المصلحة. فريق التصميم كان يعرف أن الاشتراك الطوعي هو الصواب. لكن “هذا هو الشيء الصحيح” لا يحرّك فريق تطوير الأعمال — أما “هذا يحمي علاقات الشركاء والاحتفاظ” فنعم.

كوني أول مصممة مخصصة لمجال منتج علمني كم من قيادة التصميم تحدث قبل أن تفتح أداة تصميم: تحديد الاستراتيجية، وبناء فهم مشترك، وخلق ظروف للقرارات الجيدة.